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P122 充分整合资源 实现物流中心升级

——访老百姓大药房连锁股份有限公司物流总监吴勇

来源:2017年第6期(总第206期) 作者:本刊记者 赵皎云/文 浏览:

        为满足公司业务扩张需要,增强市场竞争力,2009年和2013年,湖南老百姓先后对长沙全国物流中心进行了两次大的整体改造,进一步提高了集中采购度与门店配送服务能力,大幅提升拆零作业效率,从而提高了门店多频次、小批量、差异化订单的供货满足率,并降低了整个公司的经营成本。
 
 本刊记者 赵皎云/文
 

         创立于2001年10月的老百姓大药房是一家由单体民营药店发展起来的中外合资大型药品零售连锁企业,主要从事药品零售、批发、生产等业务,2015年在上海证券交易所挂牌上市。公司总部位于湖南长沙,业务遍布湖南、陕西、浙江、江西、广西、山东、河北、广东、天津、上海、湖北、河南、北京、江苏、安徽、甘肃等16个省级市场,拥有门店1800家,2016年营业收入突破60亿元。

 

        老百姓大药房十分看重在物流方面的投入和持续性改善,耗资亿元打造了由湖南长沙全国物流中心、浙江杭州区域物流中心、西安区域物流中心及14 个省级配送中心组成的覆盖全部门店的现代化物流配送网络,在行业内极具竞争力。

 

        老百姓大药房连锁股份有限公司物流总监吴勇认为,物流中心的升级优化是一项持续性工作,企业应根据市场变化需要,将其纳入日常运营管理中,并充分借助内外部资源,支持公司核心业务的高速增长。

 

记者:站在医药连锁经营企业的角度,您如何看待物流中心管理与技术升级的必要性?

 

         吴勇:医药连锁经营企业的核心竞争力在于集中采购、集中库存、统一配送、规模销售的成本优势。在这种经营模式下,物流体系发挥着基础性、支撑性作用。

 

         一般来说,医药连锁企业物流中心的功能主要包括药品存储、调拨、门店配送等,这就对物流中心建设提出了一系列的要求,特别是企业在业务快速扩张阶段,要求物流中心有足够的订单处理能力、存储能力、吞吐能力等提供服务保障。我们对此深有体会,近年来老百姓大药房一直高速发展,物流体系在支持门店快速扩张等方面立下了汗马功劳。

 

         目前老百姓大药房的全国物流配送体系已初具规模,拥有长沙全国物流中心、杭州区域物流中心、西安区域物流中心及14个省级配送中心网络,服务能力覆盖全部门店。分工明确的物流配送体系还提升了公司的整体运营效率,并控制了物流成本。凭借现代化的物流配送体系,公司将订货反应时间缩短至6天,并实现湖南省内门店当日送达,外省门店至多48小时送达的配送能力。

 

记者:据了解,老百姓大药房的多个物流中心都经过多次升级优化,请以典型案例介绍每次改造升级的具体情况。

 

         吴勇:长沙全国物流中心作为老百姓大药房的全国总仓,同时也为湖南地区的门店提供药品配送服务,所以该物流中心的能力建设十分关键。为满足公司业务扩张需要,增强市场竞争力,2009年和2013年,我们先后对长沙全国物流中心进行了两次大的整体改造。其中,2009年的改造主要是源于传统纸单作业模式无法支撑当时门店数量的快速增长,需要借助现代化物流设备提升作业效率。改造内容主要是增加箱式输送线、RF、电子标签、条码复核等一系列设备。改造后,门店支撑数量提升了2倍,拆零拣选效率提升了2倍以上,且实现出库差错率控制在十万之五以下。2013年的改造则主要是针对仓库容量不能支撑公司业务发展需要的情况,增加了自动化立体仓库系统(AS/RS),大大提高了整件的存储和出入库效率。

 

        项目最终实现了进一步提高集中采购度与门店配送服务能力,大幅提升拆零作业效率,从而提高了门店多频次、小批量、差异化订单的供货满足率,并降低了整个公司的经营成本。

 

记者:您认为医药物流中心管理与技术升级工作具有怎样的特点和特殊性?你们有哪些经验可供分享?

 

        吴勇:从战略层面看,医药物流中心的建设本身就跟其他行业有一些区别,由于每一个物流中心都有其覆盖的业务范围,因此每一次升级都需要至少满足未来3~5年的发展。这就要求企业尽可能明确自身未来的整体发展目标和在每一个区域的发展目标。在这一过程中我们发现,当达到一定经营规模,物流中心就需要采用相应的管理与作业模式。所以我们首先会对物流中心进行分类,不同定位的物流中心有不同的业务流程以及物流设备、信息系统、人员配备、岗位职责设置等。

 

        其次,对物流中心升级建设目标进行细化。我们的做法是每年定期回顾物流能力与公司发展战略的匹配程度,找到不足,制定改善策略。这已经成为我们的一项常规性工作。

 

         在具体操作层面,物流设备和软件的投入必不可少。其中,硬件设备投入是最为直接有效的提升运作效率的方式,其作用约占60%~70%。而剩下的提升则需要在随后的日常运营中通过不断优化业务流程来实现。

 

         对于医药物流中心的运营管理,我们的最终目标是不断提升客户服务水平,即确保门店需要的货品及时准确安全送达,控制破损率,并满足其个性化需求。与此同时,还要平衡物流中心的运营成本和效率。这对物流中心的管理水平是一个考验,要懂得“取舍”,比如采取货品拼箱的做法可以有效节省运输费用,但会影响物流中心某些环节的作业效率……面对诸如此类的问题,需要我们想清楚自己需要什么,才能灵活应对。

 

记者:实现医药物流中心的持续优化有哪些关键点?对此老百姓大药房采取了哪些做法?

 

        吴勇:首先,对于医药零售连锁企业的物流中心而言,拆零拣选作业是公认的难点,具有处理量大、复杂度高的特点。拆零拣选的能力直接关系到物流中心的订单处理能力,因此是持续进行优化的关键点。

 

         目前拆零拣选的作业方式有很多种,如纸单拣选、RF拣选、电子标签拣选以及混合拣选。每种拣选方式都有其优点与劣势,需要根据业务形态、品规数量及物流中心的实际情况进行选择。而合理选择不同拆零作业方式最可靠的依据就是数据分析。近年来,自动化、信息化技术在医药物流中心的普及程度越来越高,物流作业已经可以实现数据化、可视化,订单处理情况实时可控,这无疑为物流中心作业效率的持续提升提供了有力支持。

 

        此外,老百姓大药房十分注重在信息化建设方面的投入,2010年与国际先进的仓储管理软件提供商Infor合作,率先在长沙物流中心上线了WMS系统,实现了整个物流配送作业的信息化管理。借助该系统,我们对不同门店、客户的订单特性、订单类型及重复度等数据进行收集整理分析,根据业务情况采取不同的拆零拣选作业模式,并不断优化上架路径、补货策略等,以确保物流中心的整体运营效率。

 

记者:企业如何在物流中心管理与技术升级中取得理想的效果?您认为有哪些原则和应注意事项?

 

        吴勇:对于医药物流中心的管理与技术升级,最困难的应该是做好总体规划设计,正所谓“万事开头难”,而良好的开始是成功的保证。软硬件都只是工具,作为使用者,我们必须清楚自己的需求,并找出各个环节的改善点,同时做好持续优化的准备。

 

         其次,选择有经验的合作伙伴,充分利用外部资源。比如在我们的物流中心建设与升级过程中就得到了北京伍强科技有限公司的专业指导和大力支持,他们在众多行业的丰富经验也给我们提供了有价值的借鉴,少走弯路。

 

         第三,保持员工的稳定性。一方面,骨干员工的稳定对于整个物流中心作业效率有很大影响;另一方面,对业务及流程有深刻理解的骨干员工在物流中心的持续优化中将起到带头作用,很多改进建议都来自各个岗位的一线员工,一些小点子往往能解决大问题。

 

记者:据了解,目前老百姓大药房正在设计新的更大的物流中心,与现有的物流中心相比,新物流中心如何选择技术方案?

 

         吴勇:这里我想先强调一下外部环境的变化直接关系到企业决策,对医药物流来说主要关注两个方面:第一,“两票制”、“医药分开”等政策的实施,以及“互联网+医药”等创新模式的出现对医药零售企业发展是一个利好。随着医药行业集中度不断提高,规模化运营将有利于物流作业效率的提升。第二,随着近些年国内物流装备技术的不断进步和劳动力成本的持续上升,进行物流设备和软件投资变得越来越划算。

 

         对于新物流中心建设,我们的策略是按照现实需求先采用传统的作业模式,并考虑未来业务发展的需要,预留物流系统扩展空间。在技术方面,基于对入出库等数据的详尽分析,搭建不同的数据模型,采用仿真技术进行不同作业场景模拟,从而选择最优改造方案。在设备选用方面,新物流中心二期会增加货到人拆零拣选系统、miniload系统(用于零散整件自动出入库)、出库缓存系统等先进的智能化物流设备。并更多考虑人的因素,比如,设备的高度尽可能符合人体工学,为使噪音更低,物流中心将全部采用电动辊筒。

 

        此外值得关注的还有整个物流网络的优化,包括干线与支线的运力配置,物流中心的能力覆盖、物流作业的标准化(如带板运输)等,但这些都是单凭一家企业无法实现的系统工程,需要整合社会资源和一定范围内的协同。




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