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20日分论坛之一:太平鸟股份有限公司物流总监 殷浩——2012第四届中国服装行业供应链与物流技术研讨会

时间:2012-08-28 来源:本刊编辑 浏览:

 

殷浩:我经历多个项目的亲身体验来说,我把根本目的和驱动价值归纳成三种类型。第一种根本的驱动价值可能是出于资本方面的诉求和目的。第二种方面可能是从企业整体运营或者企业整体角度把控的需求。第三个角度基于供应链物流业务发展的需求。我归纳成这三种根本诉求。这三种根本诉求不是孤立的,在企业不同时间对于这个项目的诉求,在这三种里面占了不同的成分不一样,有的时候可能是第三种诉求占的成份高,有的主要占在第一种诉求。它表现出来对于项目的把控和要求都是不一样的。在不同的时间,不同的阶段,整个企业里面的要求,或者说得直白一点,或者老板的要求,他的想法重点占在哪种上,对于项目发展的变化是完全不一样的。作为这个项目的负责人,你要时时刻刻关注整个企业的需求朝什么样的方向变化。如果说没有去时时刻刻的思考这一点,你会觉得无头苍蝇一样,每天在玻璃上面碰撞。到最后这个项目包括这个项目的负责人怎么死的都不知道。
 
        基于这样的诉求变化,我们再扩展一下。我们看到咨询规划方,系统集成方,软硬件供应方多种诉求的项目,大家的适合性都是不一样的。如果处于资本目的为主的诉求项目,我认为这样物流装备硬件供应方的参与合适性会更高一些。对于其他的软件供应方也好,系统集成方也好,我觉得如果是处于这样的资本目的的项目,可以保持有限的接触,进一步谨慎观察。如果是重心站在企业的整体战略形象方面的考虑,我觉得系统集成方和硬件供应方可以积极参与这些项目。如果说这个企业做项目最重要的目的是真正推动供应链物流发展,我觉得规划咨询方、系统集成方,软件供应方,硬件供应方,我们可以真正的作为一个优质的项目共同参与和打造。这是我经历了几个项目之后,我也是做了很多回的无头苍蝇,也撞了很多的透明玻璃,我觉得有点儿撞明白了,至少我现在还活着。我把活着一点小小的经验分享给大家。这不单对于项目的负责人,包括对于在座各位的朋友,我觉得对于大家有点儿小小的分享价值。
 
        坦率来说大家都很忙,我不知道大家缺什么,我最缺的就是睡觉。每天有很多的工作和项目,对于这些项目有一定的辨识度,对于大家资源的配置,管理方面应该会有很多的帮助。
 
        第二个要分享的是项目关键步骤的统筹控制。基于刚才的话题,在我们身边发生的项目例子也是很多的,具体项目的故事在公开场合就不和大家分享了。每个项目都会经历这样的变化,在不同的阶段和时间。作为企业的其他高层,比如说总经理也好,财务的负责人也好,它对于这个方面并不是特别的了解,因为他不是这个专业的。他可能从自己的角度考虑这些问题,包括财务的角度,资金的角度等等。我们作为一个项目负责人,要做的事情一个是影响,如何把整个思路聚拢、引导到整个项目的根本目的上来。第二、我们要学会辨识,如果我们有辨识度的话,我们要把定位和信息分享给我们的合作伙伴。我觉得如果说分享给大家,在坦诚交流的基础上,彼此之间的合作才会更顺畅和简单。
 
         刚才是谈到了根本的价值问题,接下来在我们项目过程当中还是要关注一个问题,整体的项目节奏和步骤应该是怎么做的,才是符合我们的方法论和逻辑,只有符合的话,在我经历的项目过程当中,才能相对来说做得比较顺畅。其实也根据自己的实践经验,简单的整理一下整个项目整体做的方法和步骤。和同行交流,也看过了很多项目,我很少能够看到作为一个项目负责的组织或者负责人,很少能够分享出来一个很完整,从项目开始到项目结束各个方面,各个步骤一步一步怎么做下来的完整方法。在整个项目过程当中,会发生很多比较混乱的状况,我以前碰到过这样的经历,经历很惨的。我记得节奏打乱的关系,到最后我们现场施工,物流的设备施工安装完毕了,建筑消防方面,总包方跑过来说我要做消防施压了。消防施压意味着消防管已经排布好了,上面有没有洞,接口有没有裂缝不知道,怎么样知道,他往里面打压力,打水。这个漏洞漏出来,我已经安装调试完毕的价值几千万的自动化物流精密设备就泡汤了。那个时候真的是很尴尬和被动。
 
         最后怎么解决呢?那个时候赶紧把上海周边只要是生产雨棚的,雨布有库存的企业全部扫一遍,组织了60位员工大家一起用缠绕膜,雨布把自动化设备布包起来。然后我们24小时轮班,所有员工的装备是很齐全的,一把扫把,一个脸盆,一个塑料水桶,随时防止水漏下来。消防的测试方,我坐阵那里做测试,有空气测试,做完了以后水压测试,公斤压力数分段往上打,最后好不容易把这个事情解决了。当初我做好了这样的准备,把脑袋别在裤腰带上,如果管子爆了,设备废了,我在现场剖腹以谢这个项目了。其实就是这个过程方法的不合适,没有注意到这个问题,会产生很多致命的问题在里面。
 
         这是根据很多项目的经验和同仁的交流分享给大家,也是集合了其他同行和朋友的经验,在经历大型现代化物流中心建设当中,我们参与各方之间的工作步骤和他们之间的逻辑关系。从整个项目开始到整个项目结束,我们要经历怎么样的步骤才是最合理和最合适的。千万不能乱,乱了这个项目的风险度就会大大提高。如果大家对于这份资料比较感兴趣,回去我会放在微博上面,大家可以进行下载分享。刚才谈到了我们要把握根本的价值问题,刚才也谈了我们要知道这个项目的总体方法,逻辑步骤的问题。和大家分享的第三点就是物流网络规划的指导价值。以前在历史上做这些项目的时候,可能不会谈到物流网络规划的问题。从最近两三年前开始,大家做项目的时候都在考虑做项目的时候从物流战略和物流网络的角度对于我所要建设的大型物流中心功能定位要有清晰的确定,这是很好的一件事情,是一个很大的认识上进步。在现在的很多项目过程当中,包括整个行业内物流战略的定位和网络规划方面的需求越来越多,大家都去思考这个问题。这个观点也被大家得到逐步的认识。我这边是根据经验和大家补充一点,正在处于快速发展期的企业未必要去进行物流战略和网络规划这样的项目规划。因为企业正在处于一个快速发展期,我觉得这时候如果做物流战略规划,从实际经验来看,有很多战略上的问题无法清晰的回答。有很多详细挖掘的信息无法提炼。我们中国有一句古话1岁可以看到8岁,我没有办法从1岁就可以看到你100岁。就像一个小孩子,我们也要逐步看它的成长过程。你从1岁的时候就给他做一个长期定位的规划,说不定他是林黛玉的体质,你一定要把她培养成王军霞,这是肯定失败的,大家都痛苦。这是大家认识到物流网络规划的重要性,我给大家补充的一点,正在处于快速发展期的企业,未必要进行这样的战略网络规划。只有你从企业的经营模式,企业发展战略在快速成长当中处于一个相对固定的阶段,我们再做布局和规划。
 
         谈到网络规划的问题,随便和大家做一个分享。我们所处的产品,我们所处的企业,我们的经营模式,如果说物流是在中间点,我们的生产供应是着手,销售市场是我们的右手,这边和大家做一个互动。认为在物流网络规划当中,像我们这样的产品和经营模式,在物流网络规划当中我们的中心应该是朝右手方面发展还是左手方面发展。如果认为靠右手方面的请大家举手。如果认为靠左手供应市场的请举手。很明显是右手的比例比左手高,更明显的是没有举手的比例更高。我比较认同朝右手方向看的观点。因为我们的产品和经营模式决定的。
 
        对于网络规划,像我们偏向于销售渠道为主的网络规划,它对于物流网络的形态也有很多种,一层网络的,两层网络的,三层网络的结构形态。曾经我做这个项目的过程当中,实际上很有意思,因为理论毕竟是理论,实践毕竟是实践,中国毕竟是中国。因为我一直有这样的观点,中国的物流归根到底还是由中国人解决。其实曾经做过这样的网络规划项目,我们结合中国的国情和物流的特点,我们有1.5G物流网络层级架构出来。不管你多少级,关键是要有一个合适性,因为昨天有一位嘉宾谈到了3H,当中就有一个合适性的问题。
 
         对于物流网络的模式,在实践的过程当中还是有这样的体会,合适性很重要,我们并不一定要追求模式是多少。从理论来讲我有多少现金流。随着企业经营模式的变化,你要不断的调整。在我们同行的企业,有一个企业两年前做了重大供应链模式的调整,但是它的物流网络的规划模式没有跟着改变,造成了很多的问题。这个问题对于企业来说有点儿致命性的影响。我们不一定去追求它的理论先进性,我们可以退一步,企业经营模式发生变化,一退步到两层也是可以,关键是围绕两个字“合适”。昨天谈到了物流网络更多把库存集中在总仓进行合理的管控。如果像我们快速的服装企业,我们的网络偏向于销售市场,加快速度保障供应的话,我们的网络会呈现分散性。但是他同我们的库存控制是违背的,对于库存的控制我们希望能够集中。所以分散的物理结构和希望得到集中控制的库存问题是一个矛盾的。如何处理得好,就需要看我们的技巧和能力。
 
         在我个人的观点当中,我设想这样的矛盾关系如何解决,我们如何处理得最佳,这是一个很复杂的命题。我只是说能够更简单直白的分享一下我的设想。其实物流来自于战争,如果用战争做比较的话,我们的HTC就是一个陆地上的大型空军基地。我们的库存是什么?我们的库存就是我们的战斗机。对于我们分散在全球的航空母舰来说,既要保持合适战斗机的数量保证我的打击力量,可以迅速的解决在这个地区发生的争端问题。同时,我要在总部的空军基地和各个航空母舰之间,把各个不同的战斗机的机种最做合适的调配。这是我个人的理解和想法。
 
         另外,顺便交流一下昨天提到的库存问题谈个人的一点看法。库存的问题,也要感谢媒体从去年年底开始对于库存问题曝光率比较多,大家对于库存的问题比较关注。我这里补充两句话,在热门话题产生之前,我们这个行业没有库存问题吗?我想应该是有的,只是我们现在更加关注它。我觉得有一些略带紧张的情绪是没有必要的。第二、对于我们这样的服装企业来说,我们一直追求着零库存,合适的库存,在所有的情况下都是适合的吗?那也不一定。在我们快速的发展和大力市场拓展的时候,我们还是要有库存储备的。任何的事物,我觉得都是要从一个合适性的角度看待这个问题。
 
         下面和大家分享一下建筑消防规范关键点必须解决的问题。这是大家做项目经常遇到的瓶颈问题。第一、土地建设指标的最优化和早期沟通。我们做这个项目的基础肯定是土地。经历过这些项目的都知道,我们通常整个过程浓缩到两个照片,一个照片是一片荒芜。第二个照片是一个很漂亮的物流中心,一种工业美感的照片在那里。对于土地大家比较忽视,或者认为这是总经理的事情,财务总监的事情。你作为项目的负责人要时刻关注这个问题,它对于我的设计,后面规划总体基础是很重要的。过程当中各个地方政府对于土地的指标控制方向不一样,比如我最近去了内地,内地政府对于土地指标的考虑是希望你多拿地。多拿地的目的希望引进多投资。对于政府来说,土地是一种投资招商重要筹码。他要考察一个是你的投资额,这是他的政绩,第二就是你的纳税额,这是他的业绩。很多指标我们只要关注两个,一个是土地容积率。第二个是建设的密度或者我们叫做覆盖率。容积率是什么?希望你往空中走,越高越好。密度取决于你在平面可以铺开的面积大小。在内地 一个是希望你多拿地,可以多投资。第二,他对于密度的要求规范放得比较宽,对于容积率的要求放得比较低,意味着他希望你在平面上可以多造,造的高低多少无所谓,只要你能够多投资。在沿海地区就是反过来的,因为大家知道沿海地区的土地物以希为贵,很多规范的要求很高。他们对于建筑的密度,也就是覆盖率的控制率比较高,他希望你在整个园区里面控制建设平面规模,他对于容积率的要求比较高,希望你往上走,这是土地的集约利用。
 
         对于我们大型物流中心的建设,目前对于这个方面缺乏定义,对于民用住宅、商业住宅和工业厂房有明确的规定。我经历过很多次的交流,对于这个方面没有一个明确的规定。如果大家做项目的话,是希望在这个项目一开始的时候就要去关注这个问题,同政府沟通。现在我经手的一个项目,政府开始下指标数据,密度是35%-45%,100亩地里面,我能够建的物流中心建筑体,我营运空间的平面100亩当中35-45亩,这对于我们来说很不经济,对于物流中心的设计,我们要“正大光明”。对于的原则也是不利的。从很早就开始接入,和相关方面沟通,我们取得了巨大的突破,密度的指标允许我们放到60%-65%。这个问题在后面等到指标招拍挂的方式确定再想改就来不及了,这个事情和结婚不一样,它不会离婚的,所以你在谈朋友的时候就要谈好,一定要关注这个问题。第二是单体建筑的大小、尺寸。我们希望单体建筑的长220米左右,宽210米的标准,或者是更大的标准保证单体建筑最大化。这个标准不是全国标准,而是上海的标准,上海在现行可以做的,但是在文本上面没有的,不会对你承诺的,这是一个参照标准。在上海以外其他的省市也达不到这个标准。
 
         第二、我们的诉求是希望单个防火分区必须做到6000平方米或以上面积。大家可以把“或以上面积”忽略掉,这是我个人美好的愿望。另外我们希望拣选区域按照车间标准单个消防防火分区面积达到8000平方。另外我们希望存储中心的高度能够达到12米以上,多层拣选车间的高度可以达到24米。另外我们不希望安装货架间喷淋。从历史实践项目可参照来说,我们有一种折中方案,通过安装快速反映早期喷头和自动报警联动的方式,我们希望用这种方法代替安装货架间喷头。上述这些东西,都是项目开始成立时不要等,等想到解决消防问题再谈这个问题就来不及了。希望你们从项目成立一开始就要去同政府部门沟通这些问题,包括咨询规划方也好,系统设备供应方也好都帮不了你,需要你自己做这些事情,你需要找到的帮手是谁,消防配套咨询企业,他们可以帮助你解决这些问题。关键是你自己也要处理。而且处理起来延续的时间很长的,不是能够一两周解决的,而是来回很长时间。从项目成立开始就要想到这些问题,哪怕规划图纸没有也没有关系,你必须要做这些事情。
 
         这边和大家分享一个好消息,刚才我说到的几点问题,包括我现在和以前经历的项目都是和相关部门来来回回,光喝酒都喝得吐了好几回。但是现在告诉大家一个好消息,对于这些方面的问题,我们建筑消防防火规范还是实行2006年的版本,除了上海以外。对于我们这些项目来说,根本就没有任何的适用条款,我们都被套在里面,所以要做很多的前期工作。现在消防建筑防火规范有2010版的讨论稿,没有正式颁布。我们现在做的很多项目,沟通这些问题,协调这些问题,在相关政府部门的内部有一个没有文件的不成文规定,就是说你可以去参照2010年这个版本的讨论稿,它在实际操作会接受你的。因为在2010版的规范里面,对于这些很多问题,相对来说是一个进步,比如单体面积可以放到24000,建了喷淋的单独防火分区可以放到6500。最终告诉大家一个好消息,从相关政府部门内部听到的意见,从明年1月1号,2010年的规范正式颁布和实行。
 
         刚才谈到了建筑防火规范方面的限制问题。另外和大家分享同基建团队协调合作的问题。不知道在座有多少作为企业方的负责人运营这些项目。在这些项目过程当中,同基建团队的协调是非常重要的。我每次遇到的基建团队每次都是第一次做这个项目,作为基建方是一个专业性的团队,他对于这个项目的性质不是很了解,他会站在自己的经验考虑,甚至他认为很简单,我把房子做好了交给你,你愿意怎么做就怎么做。所以每次和基建从零开始磨合,不断在矛盾当中成长。所以同基建团队的沟通,大家做这些项目要有一个心理准备。作为建筑行业,有一些东西我们没有必要去关注它,说白了这里面的水还是很深的,我们没有必要关注。我们要做的事是做关键节点把握住我们所需要的东西。从建筑方面,我总结归纳下来三句话。一个是争取所有的抗日力量团结抗日,我们只要把这个项目能够做好。第二、基建工作的专业特点和根据它的行业特点,我们跟他的沟通交流需要更灵活,我们要关注于关键点,有些细节的东西未必需要计较。第三、全场紧逼。建筑受到天气的影响,人为因素的影响,如果你给他一个比较宽松的项目时间,他就不知道跑到哪里去了。对于类似的项目有一个不是很精确的判断,可能50%的项目延迟都是因为建筑的因素造成的。这50%里面又有50%因为基建延迟的时间在半年左右又占到了50%,所以这个还是很重要的,对于整个建筑时间的把控。
 
        另外和建筑的配合方怎么选择,我们从原则上选择这些合作伙伴,有一些小小的经验和大家分享。比如建筑设计院,我们觉得选择建筑设计院最关键的是要把握好三点。第一、是否有同类项目经验的将会是完全不同的设计结果。如果他有这样的项目经验,我觉得价格贵一点是有道理的。我以前做项目,建筑设计院肯定这些项目都是甲级的,都是全国有名的。但是他没做过,我一周五天有两天在建筑设计院跟他讲怎么做。最后做出来的结果满意吗?我还是不满意。但是我相信以前合作的建筑院在以后的项目当中会做得更好,但是当初的项目有很多的瑕疵,只能作为一种遗憾的美留在回忆当中。
 
         第二、配合性比名气更重要。实际上有很多的大型项目,也有很有名的建筑设计院。我现在在项目当中和建筑设计院的配合,我感谢现在的建筑设计院。包括像我的性格比较要求完美,对于哪怕一栋楼立面效果、线条、功能布局我都会关注。建筑设计院随时都会和你探讨,给你最好的方案,从来没有抱怨,一直紧跟着你的需求做。能够有这样的建筑设计院合作是一种幸福,无论他是否有名气。
 
        第三、具备消防审核协调经验。
       我们如何选择总包方,要把握的原则。第一、是否有同类项目经验的,最后做出来是完全不一样的结果。第二、必须要掌握总包现场施工的计划直接决策权利。第三、配置自己的复合专业人员进驻现场。在我们目前团队里面,我希望吸纳不同的人才,比如说我有一个下属是土木工程专业的,我有的下属是机械工程专业的。关键是我们自己也要有这样的能力。坦率来说,我可以不懂,但是我至少不能被蒙了。
    另外我们如何选择监理方。第一、是否有同类项目经验将会是完全不同的结果。第二、必须同总包方为非同省单位。如果大家选择监理方,这个原则很重要,监理方和总包最好不要同省,如果是同省最好调研一下,他们有没有曾经吵架。
 
        刚才和大家分享的和物流技术方面的主题没有太大的相关性。这是我个人经历了几个项目之后,做了很多回无头苍蝇总结的小小经验,可能就是那么几个点。我可以说这几个点,有一个小小的疏忽,对于你的项目来说是致命的。作为你的项目负责人,对于这方面的控制把握绝对是要高度的放在心里,时刻的关注。可能会决定了你这个项目和自己本身的生死存亡。
 
        我们回到物流建设技术本身的问题。看了很多项目,可能对于物流的技术装备比较关注。在物流信息系统方面的投入和关注度我认为是不够的。我觉得作为项目快速反映的物流营运要求,我们内部的操作流程的要求第一是复杂,第二是柔性,第三是多种模式并存。对于这么高的要求,我们平常营运管理控制需要我们的信息系统实现,它是大脑,它是神经。希望以后有类似的项目过程当中,我们对于信息系统的投入比例一定要去提高。我可以和大家分享,我这边有过测算,不一定完全准确。在整个项目过程当中,各大类的预算投资比例。通常在我们这里,普通的物流装备,我们就看自动化的物流设备,它通常占到15%左右的投资。我们看物流信息系统,通常也就是在5%、6%。你想花超过5%、6%更多的钱投入你的信息系统,可以吗?可以的。但是我觉得你的想法是好的,不过没有这么大的投资空间。我们目前需要的配置系统差不多达到这样的比例已经OK了,更豪华的东西没有了。在整个投资比例可以看到,我对于一个比较完善版本的信息系统投资也就是占到5%、6%左右。对于这方面的投资你必须用好它,重视它。在整个领域,我觉得流程设计和系统实现是整个物流建设项目的灵魂。通常我管理这个项目的时候有自己的小小经验,可能会有咨询方做规划,在实施过程当中我会把它放一个空档期,这个空档期是什么?我会要求自己的专业技术人员,我们自己管理团队的人员全部静下心,按照规划,按照我们自己的需求,按照我们现在的操作细节管理要求和流程,我们要去自己抠细节,不断问自己,这是我想要的。如果你自己不明白自己要什么,没有什么人可以帮助你。在设计规划和现场设施当中,无论是怎么样的物流装备也好,信息系统也好,规划咨询也好,他们当中衔接是有一个空隙的。这个空隙谁来补?就要靠这个项目投资方,企业自己的人员补,这样使规划设计到现场实施更近一步。补位在什么地方?最关键是梳理流程的设计和流程的系统实现细节问题,它才是整个项目真正的灵魂。
 
         最后说一点和整个会议主题搭边的,自动化物流设施的合理应用。这边我不多说了,接下来很多专家都会讨论到这个问题。我觉得基于我们产品和行业的要求,对于自动化物流设备的应用要把握几个关键点。第一、它是不是具有一定的柔性,一旦自动化设备的应用对于整个流程会产生很大的刚性。什么叫刚性?它的整个设计每小时产出能力是一万,它就是一万,让它再增长很难。但是对于我们的服装行业来说需要很大的柔性在里面。大家知道每年四月和九月是我们的业务高峰期,对于业务订单的需求和对于物流日均产出能力的要求都是四五倍这样的要求。我们关注的问题是应用自动化设备对于系统流程产生刚性的同时,我们要做好很多柔性流程设计。第二、它是安全性的产品,我不希望因为一些资源的中断和损害导致自动化停止维修的状态下,整个物流中心的营运得到中断,哪怕10分钟都不允许。
 
        归纳到底,我们自动化技术装备能够给我们带来效率上的提升,产能上的提升,我们要去用。就像飞机大炮,我们要你学会用。但是我们传统操作的流程和方法不能丢掉,大刀长矛要继续用下去。结合自动化设备的应用,我归纳下来一句话,我们飞机大炮要有,大刀长矛也要有。我希望整个服装企业的物流中心希望是充满柔性的。我曾经说过一句话,最好它一切都是可移动的,最好我的房子下面可以长脚,什么时候可以快速解决哪个方面的问题,自己能够跑到那边去就可以帮助我解决问题。
 
         对于整个技术配置,我觉得它不应该是机械化的部队,而应该像类似于美国三角洲突击队的特种兵部队。信息系统控制能力强大,单兵作战能力强大,一切都是可移动的,一切都是柔性。它所配备的标准作战武器虽然小,但是威力强。同时匕首是永远不离身的。在这样的基调下考虑应用自动化的设备。
 
        今天和大家的分享就到这里。可能说了很多和物流技术方面无关的东西,但是我觉得分享给大家的都是重要的问题点。刚才说到的整个项目过程逻辑表,大家可以到我的微博下载,希望给大家的工作带来帮助和启迪价值。最后向大家表示感谢!