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20日分论坛之一:嘉宾互动 服装企业如何规划建设适合自己业务模式的高效率物流配送中心;服装企业在电子商务环境下如何规划整合线上线下物流系统;

时间:2012-08-28 来源:本刊编辑 浏览:

 

陈震天:大家好,KNAPP公司中国区总经理陈震天。KNAPP是一个奥地利公司,主要以提供所有的物流自动化设备和解决方案为主。具体情况发给大家的U盘里面都有录像和介绍,欢迎大家以后和我们多交流。
 
殷浩:大家好,太平鸟物流总监殷浩。
 
Erich Schlenkrich:我是来自于TGW的Erich Schlenkrich,我是TGW资深技术总监,我为全球各个国家做了技术顾问。来到中国我们发展了几年,希望根据中国客户的不同需求,为他们提供一些比较个性化定制方案和解决方案,能够将世界先进的技术和我们中国的实际情况相融合,为我们的服装企业带来一些小小的贡献。
 
张菊娣:我是江阴海澜之家股份有限公司物流中心主任张菊娣(音),主要负责海澜之家的物流仓储配送的整体管理。
 
吴永浩:大家好,我是吴永浩,负责英特诺中国区的销售。我们是瑞士上市公司,现在中国的总部在苏州。可能在座对于英特诺比较熟悉的是滚筒,我们希望大家也熟悉英特诺除了滚筒以外,在其他的物流设备、分拣机和输送机领域和大家合作。我们是一个全球性的物流设备供应商。谢谢!
 
主持人:首先我问一个问题,对于甲方来说,我们今天听了殷总的演讲,你们在做物流仓库的时候主要考虑自动化的程度是由什么决定的?
 
殷浩:其实很简单,就是由我们业务流程的需求决定的,我们是不是需要用到这样的技术和装备。归根到底一句话“合适就好”。
 
主持人:我们知道海澜之家销售做得很好,企业定位非常准确。它的整个物流系统在国内做得也是比较有特色的。我想请张女士介绍一下。
 
张菊丽:海澜之家02年成立到现在已经整整十年,我们海澜之家这个模式对于在座各位应该初步有一个了解。海澜之家在服装领域销售模式和其他品牌有一点不同。不同的在哪里?我们没有一个大区库房,都是总仓。昨天耿总讲了分仓和总仓的效率是不一样的,所以我们海澜之家目前有2300家门店,我们的配送都是在江苏江阴,都是一个总仓。我们的总仓的压力比较大。根据海澜之家的发展需求,我们已经设计规划了自动化立体库房,总的投入是16亿。在2013年年底,第一期自动化配送正式上线运用。刚才我听了北起的秦部长对于物流方面,服装企业来讲他提了很多有关服装相关公司,能够研究讨论的问题。对于整个海澜之家高位自动化的项目投入,碰到了很多问题,今天给我们上了一个很深刻的课。本来我的安排是在信息化那边互动的,昨天给我安排到这里。对于我来讲意义很大,对于我今后的工作也带来了很大的帮助。谢谢!
 
主持人:下面我还有一个问题,请KNAPP的陈总介绍一下企业的基本状况,让我们有一个了解。
 
陈震天:KNAPP是1952年在欧洲奥地利注册的公司,一直在做物流自动化的整体系统,它的系统集成有自己的特色,绝大部分的设备都是自己生产,自己研发的。因此它从物流硬件到系统设计,到集成是整体的解决方案。我们这个标志牌后面有一个公司的介绍,就是整体解决方案的提供者。大家可以到我们的网站上了解更多的东西。
 
        至于服装企业,我们去年在福建柒牌投入了服装悬挂系统。KNAPP在技术上的特色,在物流自动化领域做技术的领先者,在行业当中起到领导地位的技术。最近比较有特色的是穿梭的存储分拣二合一的系统。这个穿梭系统就是把摘果和播种结合起来了。等下回头谈到模式的时候我可以介绍爱马仕的退货处理系统用的就是这套技术。
 
主持人:我问最后一个问题,英特诺的吴总,您对于服装领域有哪些案例?
 
吴永浩:英特诺比KNAPP还小7岁,我们1959年在德国成立,实际上是1997年在瑞士上市,在国内已经十周年。英特诺起家是滚筒,53年的岁月当中逐渐有了输送机等。英特诺在中国国内近两三年当地推广分拣机和技术设备,近期也有不少的收获,现在和不少的厂家和集成商洽谈。我们和KNAPP、TGW的市场定位还是稍微有点儿不同。英特诺市场定位是非常坚定的,我们就是设备供应商,不是集成商。我们的合作对象实际上就是集成商,包括TGW、KNAPP、北起院等等都是我们合作的集成商。在服装物流里面,我们希望和行业里面重量级的集成商合作。
 
主持人:下面我们把问题留给在座各位参会朋友们,如果有提问请举手。
 
提问:谢谢大家能够有机会和台上各位嘉宾提问。因为我们这边介绍了包括像英特诺和KNAPP都是很知名的企业。我想能不能借这个机会了解一下TGW在中国市场的焦点和自身的优势,包括对于中国市场的定位本地化,这方面能不能请Erich Schlenkrich解答一下。
 
Erich Schlenkrich:我们TGW公司是来自于奥地利的公司,目前在上海建立了办事处,刚刚起步,现在只有10个员工,基本上都是主力帮助我们推广市场。也是延续了我们一贯做集成总包商的路线。在香港那边有一家客户,我们集成系统卖给他60多年,他还是非常完好的运营。可以保证稳定持续的运行是令人值得欣慰的事情。
 
        同时,我们在沈阳为一些汽车制造商提供物流服务,两个月前在广州我们有一个雀巢项目投入运行,那边的要求比较高,对于各方面空间、性能有比较高的要求。前面提到了15年前欧洲和美国市场已经开始了大面积建立一个DC自动化解决方案,我们希望将一些15年来积累的经验能够和中国的服装生产商一起分享和进步。
 
主持人:下面的问题是交叉进行。我接着提一些问题。我想了解一下在座两位服装企业,你们线上和线下的物流配送是如何做的,怎么整合起来的?
 
殷浩:线上和线下的物流整合对于行业是一个新的挑战性问题。目前基本上包括服装企业线上和线下的物流是分开的,线上的物流可能把库存拿出来,单独找一块地,单独弄一些设备,人员有可能是一块牌子两套班子,也有可能是两块牌子两套班子,基本上都是这样操作的。对于设备、资金、人员等造成比较高的成本浪费。当然这些成本并不是最主要的,现在做电商,比如李宁当季品做线上的营销,但是主要还是做线下的库存消化和补充的渠道,我们俗称的下水道。如果你到了下水道,再往下一层基本上就是趴在那里彻底死掉了。在我们现实的运行过程当中发现这个问题,对于过季品,线下的销售还是需要的,比如做过季的促销。这也是属于线上和线下的一种矛盾现象之一。包括我们都在新的项目当中因此和尝试物流领域,线上和线下如何相对融合起来。这一段时间一直和行业内的专家讨论这个问题,有人说是不是延伸到了O2O的概念,我们说不要把概念扯的深远,要扎扎实实做好自己的事情。其实一方面主动调整这个行业的问题,另外一个方面也是因为企业的发展,这个行业的发展,接下来势必面临这些问题。我觉得像有些物流企业,物流上面已经做了投资了,有的做了预留了,接下来线上业务发展越来越快,势必要真刀实枪的解决这个问题。包括李宁设计的时候考虑这个问题,耐克做设计的时候也是考虑了这个问题,就看他们线上的业务发展到什么程度。如果线上和线下的融合,关键看线上经营模式的定位是有关系的。假设我们现在还是做线下库存消化的功能,大家设想一下,如果我线上和线下整合起来,我的往年当季品,过季品在拣选配发,货物要全部铺开是很惊人的。现在很多企业旗下品牌越来越多,品牌下面的品类越来越多,我也是经历过的,从两年半之内年SGU三万个保障到十五万个,如果说你要应对这样的配送,线上、线下分开,70%左右的SKU是重复的,你需要多少面积?大家可以设想一下,如果线上和线下融合的话,如果线上做过季品的销售为主,它的很多SKU的需求是可以共享和重叠的,这样面积可以大大缩小。
 
        另外除了在拣选面上可以有很多效率优化,在存储区,货的配置是谁的问题,我们也可以得到大大的优化和配置。这些问题归根到底还是要有一个支持。什么支持呢?信息系统的支持。目前我们一直在研究这个问题,WMS的供应商或者其他ERP系统提供商,我们一直在研究探讨这个问题,目前根据各个不同的系统供应商产品架构的特点,都要做不同的改动,是不是涉及到架构的改动,目前来说还不确定。至少太平鸟已经尝试做这些事情了,以后有机会在这个过程当中发生了什么问题,或者有什么收获和关键点,有机会再和大家多做交流探讨。我还是会持续把一些干货给到大家。另外线上和线下融合有一个最大的价值,我们运营的过程当中忽视逆向物流退货的环节。如果线上和线下结合,不管你现在愿不愿意重视这个问题,它迫使你必须重视这个问题。退货的流程和环节将变成线上和线下转换的枢纽站,对于这个方面的操作能力流程和信息系统的要求也是越来越高。
 
主持人:面临很多新的改变,刚才殷总谈到了很多重要的内容。我们知道中国服装企业由于零售渠道不同,使我们品牌公司的线上销售一直是不温不火。如果线上销售做好了,如果新品的话,势必会影响现有的店中店,零售渠道。 现在品牌公司两种模式。一种我们把过季品拿出来卖,很好卖。另外我们专门生产一些不和线下产品相冲突的设计款式。这是很有意思的问题。
 
         下面请张主任的海澜之家怎么做的。
 
张菊娣:大家知道海澜之家是全国连锁不打折,我们线上线下一个价。关于系统的整合问题,从海澜之家的模式来讲,目前我们是两个系统的。为什么会产生两个系统?网上商店的品种和线下的品种有一定的差异,为什么?大家知道海澜之家的品牌有一个广告,男人一年逛两次海澜之家,它的品种比较全。如果在线上投广告需要很大的投入。为什么不整合?要确保网民选择的宝贝能够如期配送到网民那里。刚才殷总讲的库存问题,两个库存整合在一起,网民拍单的时候这个库存还有,没有出现一个零库存。因为两个系统整合在一起,网民拍的时候有,到我们配送的时候已经没有了,网民对于这个品牌的信誉度大打折扣。所以我们海澜之家目前的运行还是两个系统。因为电子商务使得我们国内服装行业快速发展的销售点,我们海澜之家朝着什么样向方向发展。我们接到网民的信息以后由当地的门店直接配送,提高网民的信誉度,促使海澜之家销售快速发展起到重要作用。
 
主持人:因为时间关系,我们想再延长8分钟。我们给台下有三个提问机会。
 
提问:各位嘉宾好,我来自上海大金物流。我的问题是提给殷总和张主任。我参加了两届服装物流会议,但是我们两次谈到更多是销售物流或者配送中心的规划这块。我想问一个比较小的问题,在采购物流环节,我们从供应商交货到DC这一段,我们在运输上的优化,目前模式都是分散的送货仓库。我想这块采购物流和销售物流比较的重要性,谁重要?第二、服装行业能不能像汽车行业一样,设集货仓降低前端的物流成本。
 
殷浩:你问我谁重要,面对现实的营运角度,我认为销售物流配送重要,因为这是我们直接面对客户服务的。对于采购物流,通常是按照整个计划,有一个前置期,对于时效性有一个容忍度。但是长期来看谁重要呢?两个都重要。我结合生产的采购运输角度来说,因为我觉得生产采购运输的整合,实际上对于服装物流企业来说比销售运输的整合还要更早出现的客户端需求。有很多的企业生产端可以整合,因为它容易被整合,它的批次比较少,货量比较大。整合了以后就是一个比较好的商业机会。关键是里面怎么做,我们做运输的一句话,大家知道看起来运输很好做,基本上大家都能做。关键是服装的采购运输整合能不能比别人做得好,就看你有没有这样的经验。什么叫经验?就是你有没有现实的项目做。为什么考虑这一点呢?实际上有一些专门做服装采购运输的企业,他可能给不同的企业在做采购运输。因为服装的生产基地重要的就是那么几个,平湖、嘉兴、佛山、中山、常熟,现在到新疆还是不可能的。所以每天都有一定的车在那里,因为OEM就是这么几个工厂,有可能是太平鸟或者李宁的都在这个地方生产,这里有车不停的循环、取货。他还要分散到不同的客户目标。第二个方面你的资源怎么保障,在这些地方的工作站设置资源能力是怎样的。最终就是体现在价格方面。对于我们甲方来说就是这三个方面的关系,看这方面的营运能力。
 
        生产和物流销售配送我们较早之前尝试做整合。我们希望形成一个运输的整体网络,最终得到了一个结论,在当前的市场上不可整合。我们找不到一家又能够把生产干线的运输做得很好的,同时能够面对全国各个省市的深度分销配送做得很好。如果我能够找到这样的企业,这样的企业有两种机会。最终的结论是不可以整合,它还是分散的。这就是形成了两种不同的市场,主要是看您偏向哪个市场。
 
        补充最后一点,我们构建生产配送运输的另外一个隐含的重要点在哪里。实际上我们今天一直在谈物流的网络,实体的网络,我们背后还有一个网络,我们要支持更快的服务销售市场。我们要具备这种能力,我们要从生产工厂直接根据门店的订单把它的货物配送到它的门店里,这是一个虚拟的网络。比如两天的时间,三天的时间你可以辐射多少。我们做生产采购物流运输整合的时候,我们要把这个问题考虑进去,各式各样的运输模式和方式,如果有驴子我也要,有驴子也可以运。如何做到更经济和更快速,就要看整个运输模式的构建。这个模式的构建根植在生产采购运输上的,这或许也是一个商业机会,目前来说市场不是很大。
 
主持人:殷总回答的风格非常详尽。我们再给大家一个问题。
 
提问:我想问一下吴总和陈总,你们两个厂家是推动中国服装物流行业的,服务于中国服装行业的物流信息化和物流现代化的两个企业。我想问一下两位老总,你们目前遇到中国服装行业最困惑的事儿是什么,怎么解决?
 
陈震天:首先谢谢您对于我们的肯定。因为我们公司从1952年到现在一直在欧洲做物流系统的整个解决方案,积累了很多的东西,看中国这方面物流发展是一个过程。按照我实际的体验,我们国内的物流发展速度非常快,一个是国内的劳动力成本和国外不可同日而语。第二、中国有中国的人口结构、市场结构。对于我们的挑战是如何把国外先进的技术和理念与中国的实际相结合。因此我非常赞赏刚才殷总、秦部长谈到的,用户要和我们形成一种伙伴关系,然后用户把自己的诉求告诉我们,我们是物流自动化的专家,用户是自己行业方面的专家。只有大家变成一个伙伴关系进行合作才能借鉴先进的东西,并符合国内的实际情况。举个例子,我们在德国和爱马仕进行合作做了退货的库房,因为大家谈到退货是服装的挑战,特别是线上和线下合并了。××集团做服装的电子商务,退货率60%,他的运营模式是用户可以无障碍的下单,免费退货。因此它的退货率很高,又要保持盈利,他需要一个很快的再发货系统,用我们最新的穿梭车系统给他做了库房,这个库房的介绍和录像都在U盘里面,有兴趣可以和我谈。为了节省时间主要谈一下它的结果。利用了这个库房以后,处理的100万个品规只用了30个人,平均的货物周转是四天以内。货物退进来以后四天之后一定要发出去。他把这个中心变成了高效率的交换站,所有的网民通过这个交换站选择自己喜欢的款式。
 
吴永浩:对于我们公司在这个行业感到最困惑的地方,这个市场成长的非常快,我们主要设备都是延续欧洲的设计,包括对于欧洲那边分配中心的运作理念而设计的。国内整个运行模式进展的非常快,比如说两三年前,一个小时6000件的分拣不多见,不过现在一个小时15000件、20000件的分拣是客户实际的要求。像这种情况,我们向德国的研发中心提出新的要求,中国这个市场已经远远超越了当初设计设备,针对 欧洲或者针对美国市场的要求。我不知道其他外资企业怎么看,我们希望有这个研发能力对应中国市场的快速成长。眼下对于我们最困惑的事情就是怎么样应对,随着市场去成长。
 
主持人:请5位嘉宾用一句话概括一下,你们认为中国服装物流的配送中心在未来的发展趋势是什么?
 
吴永浩:“快、狠、准”
 
张菊娣:作为我们一个服装企业不是靠自己盈利,而是大家盈利,“快时尚,快物流,赢天下”这个主题很适合在座各位,包括整个行业中间的发展。
 
Erich Schlenkrich:我们希望能够通过更加灵活高效的设计配送中心应对电子商务服装行业的发展与需求。
 
殷浩:到目前为止,我认为无法预见,唯一能够预见的一切变化都会很大,一切都会很精彩。对于我们物流快是一个固定的要求,但是我觉得把“快”改成“预”会更好一些。我们可以看到整个行业的变化越来越大,原来是以运动品牌为主的做批发,现在很多企业都是在准备走一些变革,比如说“批转零”,其实两年前就做这个事情了,碰到的阻力也是很大的。我当时作为顾问陪老总到现场做思想工作,这个两年前就在开始做。现在电商洗牌,我觉得一个趋势就是怎么样融合的问题。将来怎么样我个人没有办法给出答案。线上线下融合的问题,国内没有,我想看国外的有没有类似的案例,成熟的我也找了很长的时间,现在一直在找。目前为止我没有找到答案。包括一些技术的应用,刚才我说的企业经营的模式都在变,如果我们公司从物流的角度解决物流问题,这叫做事倍功半,永远解决不了我们的问题。我们要抬起头看,看我们企业的经营模式有什么变化,销售有什么变化,商品计划有什么变化,从这个角度要做的事情是结合商品计划部门,财务部门等把整个过程流转的更好。因为物流在供应链就是起到渠道作用。我们必须要抬起头站在物流本身的角度以外看,站在这个角度,我觉得刚才谈到了这么多的变化,我觉得这个行业会越来越精彩,它到底变成怎么样,“我们坐着看,走着瞧”。
 
陈震天:我个人的体会,我们国家最具有魅力的一件事儿就是未来很难预测,这样生活才精彩。KNAPP对于中国的物流市场有一个总体的评估,随着经济的发展,劳动力成本的上升,物流中心的规模会越来越大,配送的复杂程度越来越高,对于自动化系信息化的依赖程度越来越高。KNAPP对于中国的物流市场寄予厚望,希望和大家长期合作。
 
主持人:感谢各位嘉宾的精彩回答!我们从今年7月份的统计数据可以看出来,国家统计局的数据,中国GDP已经降到了8%以下,我们在未来两三年之内都要面临这样的现状。我们已经习惯了30年的高速成长,在低速增长的同时,可能更需要我们对于变化很快的反映。在这个 过程我们的消费分层,会更加明显,我们的企业、设备供应商更加明显感受到市场带来的迅猛变化。我非常同意几位嘉宾谈到的会越来越精彩,我相信明年再相聚的时候会有更多的优秀案例可以供大家分享。我们再次感谢在座各位嘉宾和各位参会的朋友们,今天的会议到此结束!