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20日分论坛之二:互动 服装企业应该如何构建适合自己的物流信息系统;服装企业如何构建物流信息系统才能实现“快时尚.快物流”市场目标;

时间:2012-08-28 来源:本刊编辑 浏览:

 

江宏:柯总刚才说让正确的企业在正确的时刻获得正确的信息,这是物流人追求的目标。再次感谢柯总。
下面即将进入交流互动环节,我们邀请五位嘉宾上台交流。信息化涉及到不同的领域和不同的环节,比如企业整体解决方案、仓储解决方案、运输系统和摩托罗拉系统的柯总谈到的数据采集、实时可视化等等,我想在不同的环节信息化会发挥不同的作用,但是整体来讲会为我们打造一个敏捷的供应链,对我们增加供应链的可视化、提高效率会起到很大的作用。五位嘉宾会从各家企业的不同角度分享他们在系统构建、系统实施、方案选择、人员辅导等方面的经验。下面有请森马服饰物流技术总监张振林先生、上海之禾品牌管理有限公司信息部总监陈海先生、销邦科技董事副总经理张晓京先生、潮流前线IT总监刘卫华先生、红色草原软件的陈亮先生。
 
       大家都知道,经济发展了之后每个人对服装的要求不断提高,消费者对服装的需求也在不断上升。上学的时候教授说过一句话“看一个人的富裕程度可以看他旧衣服新的程度”。现在每个人应该都有更加深的体会,现在有些时尚的小女孩可能买了衣服穿一次两次就觉得衣服已经旧了,已经不时尚了。服装的品牌在增加,管理的难度也在增加。下面我们就把时间交给张总。
 
张振林:随着生活水平的提高,生活休闲化、休闲时尚化,这是服装近几年来发展的一个趋势。我最头痛的就是谈信息化,我不清楚社会上有多少信息化系统能够支持服装供应链,配送只是供应链很小的一部分。既然我作为主持人,我就简单地抛砖引玉,在座的各位领导,服装企业在整个供应链和物流系统的构成之中社会上能够提供哪些系统支持物流的运作?您应该是最需要了解的吧?
 
上海之禾品牌管理有限公司信息部总监陈海:我是最需要了解的,我也是最需要学习的,我谈谈我的看法,对于物流方面我的工作是做得比较细致的,因为我是做技术出身的,对于具体仓库作业的细节可能会关注得更多一些。上信息化系统碰到的问题是什么呢?每个企业有每个企业的特色,但是站在甲方和乙方的角度就会存在一个比较大的矛盾,一个是希望我的产品通过标准化满足更多企业的运作,将来在供应商和产品方面可能更多关注的是标准化。但是对于每个企业来说,比如我们都是做快时尚的,对于这种分销模式来说是一样的,但是在很多管理细节上是不一样的。这样的话在引进产品的时候就会存在很多细节上的问题,细节决定成败。有些产品为什么在一些企业用得非常成功,但是很多软件在一些企业却失败了?因为我是先作为乙方又作为甲方,对于两边的情况都比较熟悉。我谈谈我个人认为存在的一些问题:第一,很多企业在做选型的时候都会拿一些自己榜样的企业来作为说话的标准,甚至很多服装企业在选择产品的时候都会去了解美邦用的是什么,森马用的是什么,但是在实施的过程中就会发现有些问题,一个产品美邦用了,甚至有可能是以美邦和森马作为原型来开发的,但是你能够通过一个产品真正传递很多管理的经验吗?我相信很多企业的老板选择这个都是因为美邦、森马在用这个。但是这里存在很多问题,作为样板企业的产品选型,现在人员的流动是相当大的,设计团队能够把当初这种原型理念贯彻下来吗?这个产品走得越久变形越大,一个产品走了3年5年8年就会发现两端的功能有很多不匹配,会变样。第二,实施的环节,有些产品在一些企业实施得非常多,在一些企业实施得非常少,刚才红色草原讲到选型时需要注意的两点:匹配度和实施团队。我觉得匹配度是非常重要的,但是很多细节还缺少,企业管理上的差异是不可能通过产品来体现的,如果你要想跟自己的企业匹配度达到最大化,这种二次开发是少不了的。当然,二次开发不是什么都可以做,能够标准满足的尽量标准满足,二次开发是体现差异化的。还有实施团队,我看到他PPT上写了一个实施案例,但是他没讲,我觉得这个跟我的想法是一致的,很多在选型的时候都是看××大企业在用我的,这里存在一个问题,在选实施案例的时候选的不是我这个企业实施得非常成功,这跟实施人员的经验非常有关系,不同的团队去实施效果相差很大,一个没有经验的实施人员去实施企业信息化的时候我相信效果也是非常差的。就拿我自己所在的企业来说,实施碰到了两个最显著的问题。在实施的时候双方没有一个人对公司整体流程了解,实施是由部门去做的,那么你这个部门实施得很好,大家都是部门本位主义,越大的公司越严重,这就会导致上下游流程不衔接,或者流通不顺畅。另外企业是在不断发展的,管理也是不断变化的,但是我的企业实施3年没有任何变化。所有的企业在做实施方案的时候比较欠缺的是即便现在实施成功了,后续怎么办?供应商对我的支持怎么样?其实供应商的支持是次要的,因为说白了我们也不可能要求供应商再花上线那么大的精力要求很大的支持,企业的实施团队,包括IT部门对于我后续的管理,包括很多东西的标准有没有应对的方案,有一部分企业是比较欠缺的。我讲的不是所有的,这些问题也不希望有代表性,如果有代表性就麻烦了。
 
张振林:确实,对于一个企业来说选择软件是很难,社会上提供产品的太多了。陈总早期是曼哈特的,我知道曼哈特提供的WMS系统是17个模块,后来提供给童装芭啦芭啦的有13个模块,在不同的模块之间现在有些更细分的模块被细分化了,早期用RF拣选,现在又变成语音拣选了,早期用数据采集,现在又变成RFID的采集了,在这方面我想问一下陈总,红色草原在这方面跟这些模块之间是怎样更好地结合的?
 
陈亮:整个市场上关于物流信息化,所有的供应商大概能够提供什么样的产品、什么样的服务有一个大致的了解。张总提到的问题我个人是这样认为的,我们个人认为WMS产品有一个起源,就是最开始是从哪个行业,从哪个客户开始做的,在整个发展过程中不断地累积客户,每个实施的过程中,每个客户的业务需求和商业模式都会不断地加入这个产品当中来,所以这个产品本身会有一定设计的思路,这个设计的思路应用到行业里去就会有一些产品上的局限性。这种局限性会在产品生命周期内不断增加新的功能,因为面对新的行业,原来在森马配送中心的时候可能有17个模块,在巴拉巴拉就是13个模块,这并不是因为产品本身级别的变化,而是从实施人员的角度来说,认为哪一种软件的功能或者哪一个流程更加适合我们客户现在的情况,就像刘总说的,不同的人的实施会拿出同一款产品,不同的人实施起来会有不同的效果,这取决于实施方对于我们业务需求的理解。当然,从项目实施的角度来说经常会有实施团队说我们只管四面墙的事情,出了门就不是我的事情了,我们只管仓库怎么保证库存的准确性,怎么提高检货、收货、出货的效率,实施情况是不是这样呢?我个人认为并不是这样,因为仓储只是整个供应链后面的一个环节,这个环节会连接上游和下游,上游供应商和下游的门店,从更大的层面来说,我们整个企业供应链上运作的方法、运作的模式是和我们整个企业的业务目标、商业目标相一致的,所以团队在看待哪怕仓储上一个细小环节都应该有这样的能力提高一个级别,从整个供应链的角度来看这个问题。如果能够从供应链的角度来看这个问题,或许仓储中间的某一个小的环节上的问题就不会成为问题。或许它能够帮助客户从软件产品的角度,从仓储系统延伸的角度,是不是从DMS或者上游供应链的管理,或者上游供应商的管理能够更好地帮助仓储解决类似的问题,这是我自己在实施过程中的一点体会。
 
张振林:在森马整个供应链系统当中有这样几个系统,一个是产品的生命周期系统,对于整个产品从生产出来以后上市一直到产品退市叫做产品的生命周期系统,另一个是WMS系统,还有一个电子标签拣选系统,后台还有一个车辆的调度管理系统,在森马物流领域有这么几个大的系统在支持。不知道陈总能否给我们一些建议,还有哪些系统能够支持物流运作,能够给我们的物流带来更快更好的效率。
 
陈海:大家好,我是上海之禾品牌有限公司的陈海,我说这个话非常惶恐,因为ICICLE还是一个非常小的公司,和在座的各位相比还是一个后起之秀,您说的这些系统我们现在一个都没有。现在ICICLE正在实施一个WMS系统,在这里我想跟大家分享一下我们在选择WMS系统前期考量的一些点,谈不上信息化技术的问题,当初我们选的时候碰到了这样的一个供应商,在两年前就着手和我们进行商洽,推荐我们物流的改动,我们经过了两年,当中轮换了很多次,这家公司还是依旧在我们公司这边不断地重复、介绍、推荐,最终我们也选择了这样一家公司和他们进行合作,这是一家值得我们相信、信任的公司,可以陪着我们公司一起慢慢成长。这家公司就是富勒科技,其实是让我们非常感动的一件事情,在后期实施和项目管理进程当中也确实体现出了我们的选择是没错的。当然,因为我们在选择系统的时候首先有一个定位,ICICLE是一个成长当中的公司,我们在定位的时候没有去选择SAP、红色草原,他们刚才说到需要200万,我们没有这样的资金实力,所以在国内厂商当中选择一些我们认为比较优秀的、可以信任的公司去做。另外在上一些系统之前需要选好人,这个人分为两个部分,一个是合适的团队,现在公司都是一个箩卜一个坑,很少有一个人控制整个公司,在这种情况下要选择好合适的团队,而且这些团队都愿意为公司的发展付出更多的贡献,而且是团队最好的选择。另外就是我们的合作伙伴,合作伙伴分为两个,一个是软件一个是硬件。这次我们的合作伙伴也是摩托罗拉公司,非常感谢他们提供了非常好的产品给我们,我们相信在这样一个人的选择过程中也能够对这个项目成功的实施打下一个基础。还有就是时机,刚才也提到了我们什么时候去上这个线,什么时候开始筹备这项工作,如果在系统很繁忙的时候,我们服装企业至少有两个波峰和波谷,在忙的时候大家都在整天加班,在处理各式各样的事情,你说拉一个团队出来组建一个系统是要被骂的,而且即使这样的系统上线也一定会出现各式各样的问题,所以我觉得对于时机的把握也是比较关键的。
 
张振林:前几天我还真碰到了这样一家企业,土地已经买好了,也签订了项目实施合同,我问你的软件写好了吗?他说写什么软件?我说你没有仓库的管理软件吗?他说不是啊,这个我是交给土建部门,让土建部门建起来就好了,而且这个公司是马上要上市的一家公司,在他的想法里仓库就是由土建部门把房子建好,然后把一些设备累砌起来就是一个仓库了,他还不知道在这个仓库运营的过程中需要一个硬件和软件之间的协调,他一直把这个当做基础建设项目来看待。销邦的张总可能会越来越不开心,因为你们的市场已经被一些新来的技术慢慢地剥夺,手持终端对于RFID推广的市场正在慢慢削减。我想请问张总,你看好哪一块?
 
张晓京:我还是看好手持终端,因为我之前在学校也是做人工智能的,人工智能有几个重要的部分,一个是语音的识别,还有就是行为判断的专家系统,其实这一块还是有一定误读率的。另外就是根据我们国家,特别是我们服装行业目前信息技术水平和使用者的技术水平,我觉得现在起码还有大概5-10年的手持终端爆发期。非常感谢摩托罗拉,因为我们是摩托罗拉在国内比较大型的OEM合作伙伴,我们从2009年开始跟摩托罗拉合作,现在在亚太区应该是排在第三位的扫描模组合作商,而且我们公司全部都是用摩托罗拉的。我们在意识行为上都是受摩托罗拉洗礼的,摩托罗拉也委托弗洛斯特公司做了一份调查报告,从这份报告当中看到我们手持终端的应用,在亚太区的水平相当于欧美大概1/8的水平,到2014年还不能赶上2010年在南美终端应用的水平和使用的渗透度,所以在这一块有很大的发展空间。可以这么说,在中国服装行业里要实现信息化的话有很多工作要做,但是我觉得最重要的是一定要选好突破口,这一点很重要,突破口选好了你可能会获得企业各个部门对你的认可以及领导在资金上对你的支持。
我举个例子,比如我们做的第一个比较大的客户是乔丹体育,我们在2009年跟他们合作的时候整个信息中心1年的费用大概是120多万,我们在帮他们做完订货会的项目以后他们1年的资金已经超过了1000万,而且是单一这个项目投入的资金已经超过了1000万,他们公司确确实实在订货会的组织上省了很多钱,而且还提高了效率,公司领导是很直接的,你帮我省了钱,帮我拿到了超额的订单,并且能够快速地把这些经销商服务好了,他感觉非常有面子,非常有价值,所以开始大力对IT进行投入。
信息化我们也是要选突破口,比如我们在供应链系统,我们做的应该是供应链的前一个系统,就是订单系统,光这么一个小小的突破,我们用终端来进行管理的话,在终端的供应量上每年都会翻一番,而且现在在国内已经做到了将近1000多个品牌,而且有大量都是上千台的设备。这个终端的开发应用有几个很大的问题,为什么之前做得不太好?刚才柯先生也讲到这个终端的应用一定是伴随着它的网络,因为一定是要无线的,要Wireless的才能体现出它的优势,但是现在我们很多开发厂家和用家都还没有意识到这一点。还有就是它的开发一定要根据终端开发的方法,它是一种资源受限的方法,如何使它的用户界面更加良好,效率更加高,这也是和常规的开发方式不一样的,所以我们在做完供应链的前端,就是订单系统之后我们遇到了很多厂家向我们咨询,就是要做这种仓储的管理,WMS里面终端的应用相当多,大家可能会觉得这很简单,其实不是这样的,我们遇到过很多大的品牌,像特步、匹克这些几十亿产值的公司都是在我们引导他们如何用无线网络加上终端来进行订货会的操作,他们理解了原来还能这样用,那么为什么仓库不能这样用呢?也是从去年到今年才开始的,他们向我们咨询怎么做这个东西,怎么操作怎么开发,所以这次我们也是抱着一个学习的态度向各位行家,我们供应链的这些老前辈,还有我们摩托的老大哥学习。
 
张振林:张总非常看好手持终端的发展,但是手持终端的代价也是很大的,森马每年有4次订货会,每次一开就是7天,每年就是28天的订货会,我们也为了订货会配备了手持终端,因为所有的代理商看到衣服要选这一款,到底要选多少量,用手持终端刷一下条码,我要销售1000件,我的后台终端会将这些数据统统收集起来形成年度开发。为了这样的订货会系统,为了28天,我们有700台手持终端,每年只用28天,用完之后电池需要想办法维护,因为到后期就没人用了,需要等下个季度,也就是说手持终端的使用取代了纸质订单,确实做到了这种便利,也实现了无纸化办公,但是相对来说如果是一个中小型的企业投资手持终端订货会系统,包括一些调度系统,我个人的建议是还是要很谨慎很谨慎,要对自己的投资负责任。
那么我们把时间交给下面的朋友,如果大家有什么想问的就直接问。
 
参会代表:各位专家,能够在这里聆听你们的见解真的受益匪浅。我是来自广州林江服饰有限公司的,听了今天和昨天的内容之后我有这么几个想法:首先提一下建议,互动最好能有点火花,不要像前面的讲座一样,这样我们听起来感觉不太好。我还有两个问题,我们这家企业很早就开始做快时尚、快物流,我们是小量快批的模式,我们有多个物流中心,也想请问摩托的张总和销邦的张总,还有红色草原的陈总,像我们这种有两个中心的企业适合实施一套WMS还是两套?
 
陈亮:我个人的看法是,不管你有几个物流中心,肯定是实施一套WMS,我的观点有这么几个理由:首先,实施WMS首先要从业务的家度,不管怎么说,这几个仓库还是同一个业态,也就是这个企业全部的经营范围,是同样商业模式下的行为。
 
参会代表:刚才我听完张振林的讲座之后记住了一句话,他不建议做客户二次开发,这样跟我们的信息化实施就有很大矛盾了,你们觉得是这样吗?
 
张振林:你问的这个问题也是我现在正在头痛的问题,我们早期就只有森马这个品牌,我们买了一套WMS系统,后来有童装巴拉巴拉之后又买了一套系统,我也正在跟曼哈特商议,我还要再买一套你们的MA系统吗?我在上海松江有一个外仓也有一个WMS系统,我说我要频繁地买你的WMS系统,每个系统后台都要配一台服务器,导致整个机房70多台服务器,20多台小型机在跑,跟国家金融系统的数据中心差不多了,我们也在纳闷到底应不应该把所有的仓库统统归纳到一个系统之下管理。曼哈特现在在给我出方案,对于企业来讲,特别是服装,最终肯定会做成多元化品牌,不仅仅局限于一个品牌。像森马这样的公司就希望森马伴你一生,从小孩做到中年再做到老年,包括婚纱整个系列我们都希望能做。管理这些品牌我们是希望在一个仓库,一个团队能够用同一台设备完成所有品牌的配送,让一个系统来管理,我们也在做这方面的努力。
我不建议你做客户开发,因为前期我们走过一段时间的弯路,我们当初想的既然是提供WMS软件系统,你肯定有一定的智能化,我们来了100张订单,我希望你直接告诉我哪几个订单放在一起是最合适的,哪些订单可以放到下一个批次,但是做出来的结果很难让人接受。另外如果做客户化的开发存在着后期系统升级的风险,特别是跟自动化设备和一些其他的外联设备做接口的过程中你所在的客户化开发存在很大升级的风险。
 
嘉宾:其实我们现在在底下实践的过程当中有一个非常头痛的一个问题,服装、物流和信息化三个词并在一起对于我们企业来说负担是非常重的,要找到三样都会的人很难,所以我们先找信息化的这些人,很多企业在推销他们自己的那套,大家都是从自己企业的角度想把他们的那一套推给我们。我们在实施的过程中一套一套下来,之间都不互联互通,这样我们就要通过搭桥,通过搭桥之后很多数据就撞墙了,所以也导致我们泉州那里很多库存量很大,应该说库存可以达到50%的上市公司都在一半以上,这样他们就不相信我们国内的软件公司。像我们的特步实施完了,安踏也实施完了,每家企业都是几千万,这不是小数,那么你们软件公司能不能在推软件的时候先给一个大的、总体的解决方案,不要一套一套地来?
 
嘉宾:如果你谈信息化可以,谈物流也可以,但是不要把信息化的内容寄望于某个软件来帮你实现所有的功能,我反对你提出这样的问题原因是任何信息化系统的应用应该基于我企业发展的水平以及品牌运作的模式,这是毋庸置疑的。那么国内有很多民营企业在不断地上Oracle、SAP这些东西,这些软件系统在国外应用得非常好,但是国内有哪些公司保证上了这些系统可以发挥百分之百的功效?之所以不能发挥是因为我企业发展的水平还没有达到这个程度。二次开发我认同,但我以往的经验告诉我国内的服装企业发展到现在,我还没看到国内有哪家企业可以达到这种程度,也许我了解的企业比较少,但是我知道的还没有一家公司可以达到这种程度。首先是营销手段,我做物流到现在,我认为一个企业经营的模式、经营的状态,包括设计团队以及产品营销团队,包括我做买手的制度,这些东西发展到一定程度会引领我的系统能够自然而然地达到。我现在做物流规划,去年有个项目叫做供应链信息平台,我们在做这个信息平台的时候发现我们企业系统当中用的系统不下于30个,有自己开发的,有外购的,就像你讲的前面有很多IT的技术手段来实现。
 
张振林:不知道红色草原的陈总有什么解释?
 
陈亮:我理解现在的经济形势和大家经营的压力,所以希望软件能够帮到大家更多,也希望WMS能够帮大家更多,刚才两位的讨论其实是两个问题,事实上核心的问题是客户化引起的,对于这个问题我的理解是从两个角度:
第一,    软件本身有很长的发展历史,像红色草原差不多有35年的发展历史,WMS也有20年的发展历史,这个软件本身还是积累了很多很多的,像红色草原都积累了上千个客户案例和上万个战略实施,软件里包含的一些基本流程都是能够去覆盖客户的需求,为什么会出现客户化呢?这取决于我们自己对企业发展的考虑,每个企业都会说我和别人不一样,还有另外一些企业会说我以某个企业为标杆,照着它的模式来,结合我本土销售渠道或者面临客户的不同情况做一个改变。这个问题首先取决于我们自己对自己企业经营上的考虑,如果我们就是认为我们要和市面上所有的企业都不一样,市面上的企业没有我们的榜样,我们就是要做一样的,站在IT的角度或者信息化的角度,我会建议这样类型的企业走自己独特的路,你的IT系统一定是自己独特的,你的系统、你的软件、你的流程我都建议你们自己开发,因为你和别人不一样。如果你认为你和市面上大部分都是一样的,甚至70%-80%都是一样的,只有10%-20%不一样,那么这或许并不是对于所有的都不一样,还有一小部分跟你是一样的,在这种情况下我相信一个软件大部分可以覆盖你的流程,客户化的需求并不是那么严重的问题。
第二,    大家在WMS选型和物流选型的时候可以关注产品当中所提供客户化的能力,我们说客户化可能森马的张总有比较深刻的体验,张总说的客户化是必须基于原代码级别改变的,必须要找到原厂商才能做这个事情,但是有很多类型的软件,至少在红色草原WMS这一块我们把客户化定义为软件流程的改变,这个流程的改变并不是需要厂商支持的,客户方的IT人员,甚至仓库自己用这个系统比较熟练的人员就可以自己去做一些改变,比如我需要新加一个界面出来执行一个什么样的查询或者更新的功能,我需要新做一个什么样的校验,在某个流程结束之后需要根据某个环节的状态让系统跑另外一个流程,而不是系统设定的A流程跑到B流程上去。红色草原在这个级别是可以提供一定帮助的,所以对这个问题我有两个应答:一是考虑自己的经营模式,二是考虑软件提供的客户化能力。
 
张晓京:这两天开会大家都有一个误区,我们都是做供应链或者做IT的,不知道为什么有些嘉宾会把现在服装行业遇到的库存过大的问题归到自己头上,其实这不关我们的事儿,因为我在前年底福建某个大的品牌订货会的现场就遇到了这样的情况,有些经销商一次订货订了1个多亿,商品部门硬压到5000万,如果真的把这1个多亿订过去了,那现在问题就大了。我觉得这是决策部门出问题了,市场部门出问题了,营销部门出问题了,经销商出问题了,跟供应链的关系不太大,所以我们也不要混淆了我们的视听,他们卖不出去货跟我们软件系统有什么关系?如果我们的软件真的能决定这个货卖得好不好,那我们自己去卖,自己去做服装公司好了,是他们用的人出问题了,不是这个系统出问题了。
 
张振林:我们对这一点只能说80%同意,我们买的软件和应用的软件是希望它能够快速地帮我们实现货品的流转,这种流转是有助于销售的。另外能够分析这个产品在市场上的销售趋势,我相信这也是有助于我们销售的,有的软件确实是存在或多或少的问题,这不能以服装经济的整个下滑或者服装产业最近发展得不好就说明跟信息系统的关联不是很大。我也想跟各位说说最近服装产业发展为什么会这样,这是因为我们请了一家叫做麦肯锡的公司做咨询,他们提供了今年整个服装产业的现状。平均发展水平12%,如果下面有做服装企业的,你的年发展速度超过12%,那恭喜你,你跑赢了整个服装产业平均12%的发展水平。网上交易的,不是指实体店,因为现在服装销售不是线上,而是网上部分,还有线下通过实体店销售的。线上部分1.1万亿,应该是到上个月月底提供给我们的这份报告是1.1万亿。还有我们能够在市面上看得见的品牌,包括美邦、森马、ZARA、HM、李宁最近的销售都不好,我们和其他几家公司能够保证两位数的增长,但是其他公司已经回到了负增长。如果我猜得不错,李宁应该是负的5%的增长,所以服装也面临着生死关头,我们把更多的责任归咎于系统没有提供更好的支持,没有做出正确的分析,没有提供正确的决策好象不是很合适。
 
参会代表:早上张总和陈总都分别讲到在服装行业产品数目是非常繁多的,从正向的角度来讲我们还能解决产品数量和流程比较多的问题,但是从逆向物流来讲虽然是一个比较大的课题但却是一个难点。我想请问红色草原的陈总,从方案的角度来讲服装行业逆向物流有什么特点?然后想请森马集团的张总跟我们分享一下他们实践操作当中是怎么解决这个问题的。
 
陈亮:如果仅仅从信息化或者从系统的角度来说,服装行业逆向物流的问题确实是比较大的,主要体现在它的商品数量特别多,回来以后数量是不标准的,比如是一件两件这样回来的,另外在回来以后还需要经过一定的清洗、加工或者修修补补。所以如果我们抛开整个大的环境,为什么退货会有那么多,你的门店是拉式还是推式的,如果抛开这些仅仅从系统的角度能够帮到你的就是能够很清晰地在每次逆向过程中对所有货物进行跟踪,在流程上能够在所有货物逆向回到仓库以后,只要你的仓储面积足够好,把它仔细地按照品类、按照规格、按照颜色区分开来,让你对于这么数量繁多的产品进行管理,同时可以跟踪你对这些产品所做的管理,这是系统级别能够帮助你做到的事情。抛开系统级别,我们在仓储的环境上面是不是有比较好的库位环境,比如你的托盘货架肯定不太适合,那么平铺起来做的话占用的面积又太大了,是不是可以很好地做成小货架来做。另外如果经营量足够大的话,我知道很多企业在考虑使用单件分拣机来做这件事情。
 
张振林:退货的处理是很困难的,我介绍一下森马的处理方法,所有的门店都有自己的POS终端,如果有部分货品要退回来首先要有一张退货单,这个退货单就要回到我的系统,通过第三方运输公司,通过会计部门寄过来,寄过来之后我只要看见了这部分货品,我会首先把这部分货品的那部分退货单当中70%的资金先释放给他,让他能够有流动资金可以用,接下来的动作都是在信息体之外运作的,我要拆包、分类、清洗、重新打吊牌再重新包装,需要按照信息系统的标准装箱量来装箱,按照原来的SKU,入库的时候是30件/箱,现在也是30件/箱子,在装好箱之后我等同你是新品再重新入库进入立体仓库存储也好,进入阁楼仓库存储也好,我们是这样操作的。但是现在有新的业务模式叫做订货制,这样就会将逆向物流慢慢退出了,不会再有逆向物流了。通过订货来确认要销售多少量,这一部分的订货对于各自的门店而言自负盈亏的,我们不会再接受订货的退货。
 
参会代表:我是从事单品货源追踪和智能营销的,刚才销邦的张总提到了关于信息化的问题,我发表一点异议。在台湾的商会公司里CIO可以排到决策层的前五位,占到72.6%,在大陆可能有一个问题,服装行业信息化部门多数都是挂在别的部门下面,很少有独立的,即便是独立的排在前十名的都很少,为什么会是这样?我们能不能把信息化作为一个公司业务发展的主要方向,为业务的发展提供一些比较有依据的数据和模型?我们是不是应该提升我们从业者的地位?另外还有一个很大的问题,这两天我们一直在讲很多库存,每个企业都有很多,超过50%的都有很多家,为什么会产生这个问题呢?我在上个星期六去了雅戈尔的店买裤子,我看中了5个款式,都没有我的尺码,可能我的体型比较特殊,需要最小码的。这是一个很大的问题,有些尺码根本卖不掉,即便是畅销款也是这样,有些尺码永远卖不掉,需要在库存里放两三年之后销毁,客户要买的东西又没有。我认为从根本来讲这种数据和销售模式是一个很大的问题,我们应该用什么方法解决这个问题?
 
刘卫华:我真解决不了库存的问题,这样吧,我从我自己公司的情况跟大家解释一下。刚才第一个问题是关于我们IT从业人员在企业当中地位的,我们从前辈身上也可以看到我们的希望,比如美邦的王总,他确实是我们的榜样,应该说也是我们的目标,从一个仓库的仓管员做起做到美邦的总经理,这也是因为他非常强势地在企业推进信息化,确实是克服了很多困难,让信息化在美邦的发展当中提供了很多支持。我就讲讲美邦实施过程中的一个案例,当时我是以供应商的身份在里面开发,在里面大概呆了两年,说实话,这个项目在这两年还没有试运行,项目组碰到的阻力是相当大的,包括老板,当时王总作为一个打工的,负责这个项目当时跟老板的矛盾最严重是在两个月的时间他们两个人碰面都不打招呼,就像陌生人一样,但是整个项目组在他的坚持之下还是走下来了,这也是我们做信息化碰到的问题。我们相信在信息化实施的过程中大家或多或少都碰到过很大问题,就是用户不理解,包括在我来到这家公司之后不久,整个公司对IT部门的定位是什么?服务部门,就像行政一样,我们纯粹是服务部门。服务部门是什么?出了问题解决,没有任何理由,包括需求也是这样,不行得做,行也得做,没有什么道理好讲,你做不出来没办法。其实IT部门在很多时候都会变成冤大头,因为像这种需求有一个问题,部门本位主义的问题是很严重的,不会考虑其他部门。作为IT部门,我们要考虑其他部门各个流程的协作,从去年开始告诉大家,一年多了,没有哪个IT总监做得像我这样,一年多了没有上什么新项目,整个分销从订单、补货、配货、物流一直到门店终端老板只给了我3个字“傻瓜化”,因为我是做技术出身的。当时很简单,一个部门一个部门地解决问题,原来的流程哪里不合理,用户要做一次作业,你要点多少架,我们让操作员在现场跟我做,你一个作业下来要点多少次,我们就以这种KPI来判断,我帮你做优化,你能够降低到多少次,像仓库的这种扫描我们都做过两次优化,整个过程改下来老板也非常认可,我觉得是这样的。作为技术人员,可能不擅长跟领导打交道,我从来不会跟老板讲我取得了多大成绩,他不会相信你当事人说的,他会从侧面去了解。我慢慢地转变我这个部门的职能,从原来的服务部门到主动出击,你能够帮他解决问题,帮他提高效率,他就会听你的。当然,公司的决策目前我真的还没有达到,很简单,召集市场部门开会,那不会有我们电脑部的责任。当然,包括我们老板和很多业务部门的转变也是要慢慢来的,我们要做的工作是潜移默化,只能是这样。关于库存的问题我们私下跟同行都有交流过,但是我们的问题至少比摩托张总这边要小很多。销邦的张总讲得很对,决策是最重要的,上次开订货会我们的客户非常开心,很多客户也反映了,以前每次开订货会是吵架,怎么吵?客户跟销售主任说你这个指标太高了,销售主任说这没办法,公司也要业绩,公司下的任务是50-100万,客户说不行,这个季度只能卖80万,就是这种指标。上次订货会这种情况全部没有了,上次订货会的时候我们基本上是客户报多少我们给多少,没有硬性要求。应该说在这一块我们老板也已经预测到了,现在经济转变得比较快是大家都有目共睹的,我们现在应该在哪些地方下功夫?我们在两个地方下功夫,很多企业现在都是资金紧张,大家也知道我们公司现在已经上市了,说得简单一点就是我们老板有钱。我们今年在做培训,我们老板在花几千万的资金跟培训公司合作做培训,跟公司管理人员做培训,跟客户做培训,跟门店的终端做培训,包括跟导购都在做培训。我们在辅导他们小店换大店,一店做多店,我们都是通过这种方式来增加我们的销售量。如果大家对我们这个品牌熟知的话就会发现在全国有很多大店,高的达到3000-4000平方米,通过这种方式来增加我们的业绩,也通过这种方式来减少我们的库存。因为作为终端来说,我们不光是销应季款,还有老款,我们公司的现状就是这样的。
 
张振林:谢谢,时间也差不多了。对于一个企业而言,整个硬件设施只是一个架构,软件系统、信息系统是它的灵魂。一个企业要很好的发展一定要软件和硬件结合起来,让信息系统和灵魂指导企业的发展方向。我们期待服装行业会越来越好。